면담 참여자들은 업무 환경적 맥락 속에서 기록관리 전문직의 핵심 역량과 전문가단체가 중점적으로 지원해야 할 서비스 내용을 인식하고 있었다. 질적 데이터 분석은 <표 3>과 같이 82개의 의미단위를 중심으로 30개의 하위주제를 도출하고, 다시 10개의 상위주제를 구성한 뒤, 최종적으로 3개의 범주를 구성하는 방식으로 이루어졌다. 최종적으로 구성된 ‘기록관리 현장의 요구 상황, 기록관리 전문직의 핵심 역량 인식, 교육 서비스 방향’의 3개 범주에 따라 분석 결과를 기술하면 다음과 같다.
4.1 기록관리 현장의 요구 상황
참여자들이 공통적으로 가지는 상황 인식은 ‘체계 환경, 도구 환경, 조직 환경, 관리자의 영향력 및 비가시적 성과’의 4개 상위주제로 구성되었다. 상위주제별로 참여자들의 인식을 기술하면 다음과 같다.
4.1.1 기관별 상이한 체계 환경
각 참여자들은 기관별로 상이한 업무 체계를 경험하고 있었다. 참여자 B는 10년 동안 여러 기관에서 기록관리 업무를 했지만, 마주하는 기관마다 상이한 환경을 경험했다. ‘처리과 단위를 무엇으로 볼 것인가’의 문제도 각 기관마다 상이하게 적용해야 할 고민 중 하나였다(참여자 A, B). 문서고 부족으로 기록물 이관조차 못 받는 상황에 있는 경우(참여자 E)도 있었으며, 기관 이전으로 문서고는 충분히 확보된 상태에서 다른 문제를 더 중요하게 겪는 사람(참여자 A)도 있었다. 분류체계의 경우, 기능 중심의 기록관리기준표와 부서 중심의 기록물분류기준표, 주제 중심의 연구주제분류표 등 각 기관의 현실에 맞게 적용해야 할 상황에 있었다.
“처리과라는 게 애매한 구석이 있어요. 소속기관이나 지자체 중에는 대과 체제가 아닌 기관도 있고, 과하고 팀 이런 조직 체제가 균등하지 않은 상태인 거죠.” (참여자 B)
이처럼 각자 체계가 다른 환경 속에서 참여자들은 기관 차원의 규정을 만들어가고 있었다. 참여자 B는 상세하게 규정된 모법이 기관별로 규정을 만드는 것을 방해한다고 인식하면서도, 기관 차원에서 규정을 만든 것에 대한 심적 부담감을 느끼고 있었다. 참여자 A도 업무 관리 대상인 기록의 범위가 불분명한 상황에서, 보다 상위 차원에서의 논의를 통해 합의된 정의가 필요함을 인식하고 있었다. 이러한 합의가 선행되어야 각 기관에서 상황에 맞게 규정을 만들 수 있는 환경이 조성될 수 있을 것으로 보았다.
“각 기관들이 상황이 다르단 말이에요, 그런 내규를 각 기관 상황에 맞게 만들 수 있도록 권한을 위임할 필요가 있다는 거죠. [중략] 아주 기본적인 사항만 언급해놓으면 기관에서는 그걸 참조해서 내규를 만들면 된다는 거죠.” (참여자 B)
“어디서부터가 우리의 기록인가 이 정의가 좀 불분명하거든요. 그런데 이게 한 기관에서 해서 될 게 아니고 데이터를 제공하는 상업기관이나 국제기구 같은 데서 공통적인 동의가 있어야 할 것 같아요. [중략] 데이터를 섣불리 우리 마음대로 정의해서 공개했다가 법적인 문제가 있을 수도 있고...” (참여자 A)
4.1.2 빠르게 변화하는 기록관리 도구 환경
참여자들은 각 기관을 둘러싼 기록관리 환경 변화를 빠르게 감지하고 있었다. 기관의 활동을 통해 생산되는 기록의 유형이 다양해지면서, 이를 관리하고 서비스할 수 있는 기법과 도구를 새롭게 도입해야 할 필요성을 느끼고 있었다. 참여자 E는 시청각기록물 등 특수유형 기록물 관리에 대한 요구사항들을 새롭게 인식하기 시작하였으나, 이를 검토할 역량을 미처 갖추지 못한 상황이었다. 또한 참여자들은 각 기관의 상황에 맞춰 기록관리시스템을 커스터마이징하거나 자체적으로 개발해야 하는 상황에서 심적 부담감을 동시에 느끼고 있었다.
“시청각기록물이랑 특수유형 기록물들을 관리해야 한다는 요구사항들이 있어서 추진을 하려고 하는데 전산 쪽 지식이 짧아서 검토할 때 어려움이 있어요.” (참여자 E)
“그 시스템이 중앙부처에 맞춰져서 설계된 시스템인데 저희 같은 공공기관하고는 안 맞는 거예요. 공공기관에서 표준 RMS를 그대로 가져다 사용하기는 어렵고 대부분이 커스터마이징하거나 자체적으로 개발하거나 해야 하는데. [중략] 많은 예산 들여서 시스템을 구축하는 게 많이 부담스러울 것 같아서 일단 지켜보기로 했어요.” (참여자 D)
참여자들이 다뤄야 하는 시스템 규모도 점차 확장되면서 큰 단위 사업의 형태를 띠고 있었다. 이에 참여자들은 다른 부서와의 협조가 원활하지 않다는 문제보다도, 대규모 예산이 드는 큰 규모의 사업을 감당해야 한다는 것 자체에 더 큰 두려움을 가지고 있었다. 참여자들이 감당해야 할 사업의 무게에 비해, 참여자들이 사업의 방향성을 수립하고 진두지휘해 나갈 수 있도록 지원하고 지지해주는 버팀목은 찾아보기 어려웠다.
“표준 RMS는 공공기관에 맞지 않고 개발하자니 너무 무섭잖아요. 잘못되면 다 제 책임이니까. 공개 입찰한다 해도 제가 방향 설정하고 나가야 되는데 믿을 만한 업체가 없어서 그게 어려워요.” (참여자 D)
“협조는 원활해요. 이 분은 그래도 기록관리에 배타적인 분은 아니거든요. 그런데 지금 생산 시스템이 너무 커진 거예요. [중략] (전산)쪽에서도 RMS 사업을 하기엔 너무 부담스러운 거죠.” (참여자 A)
“다른 시스템하고 융합하기가 엄청 어려워지는 거예요. 그런데 예전에 쓰던 EDMS라는 게 있잖아요. 그거에 맞춰서 쓰려면 한 10억은 든다는 거예요. 그래서 이걸 어떻게 해야 할지 잘 모르겠어요.” (참여자 A)
4.1.3 유동적 업무 범위 및 폐쇄적 조직 환경
참여자들이 속한 부서 환경에 따라 참여자들의 업무 분장이 달라지고 있었다. 총무부에 소속된 참여자 B와 D는 총무부에서 수행하는 여러 업무들을 도맡게 되면서, 정작 기록관리 업무는 수행하기 어려운 상황에 처하게 되었다. 도서관이나 자료실에 소속된 참여자 A와 C는 도서관 사서 업무를 떠맡게 되면서, 기록관리 업무보다는 전문도서관 서비스나 연구데이터 관리 업무를 더 많이 수행하게 되었다. 이처럼 참여자들은 소속 부서에 따라 상이한 기록관리 환경 속에서 기록관리가 아닌 다른 업무를 더 많이 수행할 수밖에 없었다.
“혼자만 안 맡겠다고 할 수 있는 분위기가 아니에요. 팀원 하나가 빠지면 그 사람 업무를 나눠가져야 하는데 저는 기록관리만 하겠습니다, 하기 좀 그래요. 실제 기록관리 업무를 하는 데 협조가 안 될 수가 있어서.” (참여자 D)
“기록관리 안 하고 다른 업무를 해도 크게 문제가 되진 않거든요. [중략] 작년부터는 자꾸 이상한 업무를 저한테 주고 떼어낼 방도는 없고 그러다보니까 체념하게 되는 것 같아요. 매너리즘에 빠지고 있고” (참여자 D)
“분류체계 개편도, 시스템 개편도, 기록관리 전수조사도 하고 그러면서 사서 땜빵도 하고 있었거든요. [중략] 제 업무는 홀딩이 되어 있는데 사서 업무를 하는 거예요.” (참여자 C)
참여자들은 기록관리 업무를 수행하는 부서 내에서도 본인의 업무에 대한 지지나 인정이 부재한 폐쇄적인 환경에 있었다. 기록관리 업무를 수행하는 전문 인력으로서, 부서 내 다른 동료들의 도움이나 연대, 소통의 부재 속에서 고립감을 느끼고 있었다. 참여자 F는 유사한 기록을 가진 외부 기관과의 협력을 시도했지만, 관리자의 부정적 인식으로 인해 결국 소통의 기회는 주어지지 않았다. 참여자들의 끊임없는 노력에도, 외부 협력과 소통에 대한 조직 내의 부정적 인식에 가로막혀 참여자들은 점점 더 폐쇄적으로 고립될 수밖에 없었다.
“너희 자료실은 저기 울릉도 독도 옆에 이름 모를 바위 그런 존재, 아무에게도 관심 받지 못하는 조직이라고.” (참여자 C)
“어필이 잘 안 돼요. 얘기를 해도. 다들 그냥 별 볼일 없는 업무로 치부해버리고. 자기네들끼리 계약 업무 정말 힘들었다고. 서로 힘을 실어주는 거예요.” (참여자 D)
“제가 와서 이제 총괄적으로 하게 됐는데 누가 이 업무를 총괄적으로 수행하지 않았기 때문에 기록물관리 업무에 필요한 그 업무 로드를 되게 낮게 생각을 하시더라구요.” (참여자 B)
“저는 뭔가 협력해서 같이 하고 싶은데 저희 팀장님이 엄청 안 좋아하세요. 거기가 그냥 타 기관이라고 생각해서 출처에 그 기관으로 들어갔는데 문제 생기면 우리 책임 아니냐 하면서. 외부 기관하고 뭔가 같이 한다는 거에 엄청 소극적이세요.” (참여자 F)
4.1.4 관리자의 영향력 및 비가시적 성과
참여자들이 속한 부서의 관리자의 영향력에 따라 기록관리 업무 추진 정도가 확연히 달라지고 있었다. 참여자 A와 C는 영향력이 높은 관리자가 있을 때 업무를 효과적으로 수행할 수 있었다. 그러다 혁신을 주도할 역량이 부족한 관리자로 바뀌면서, 더 이상의 기록관리 업무 수행이 어려워지는 극적인 상황을 경험하였다. 참여자 B도 관리자의 영향력을 크게 인식하고 있었으며, 기록관리 혁신 추진에 적합한 관리자로 바뀌기를 기다리며 업무를 멈추고 있었다. 참여자 C는 기록관리 업무를 추진하기 위해 조직 내에서 부서를 옮기고자 노력했지만, 기록관이 도서관 소속인 상황에서 관리자의 역량 부족은 기록관리를 추진하는 데 큰 걸림돌로 작용하고 있었다.
“그걸 같이 추진하던 팀장님이 바뀌면서 또 동력을 잃었죠. [중략] 새로운 팀장님은 기록관리는 안 해도 되는 일이다, 폐기만 하면 되는 거 아니냐, 그래서 점점 어려워지고 있는 상황입니다.” (참여자 A)
“대부분 초석부터 닦는 일을 하기 때문에 윗사람들을 설득하고 업무 추진력을 받는 게 힘들거든요. 그래도 OO팀장님이 기관에서 인정받는 상급자이기도 하셔서 업무 추진하는 게 힘들지는 않았어요. 그런데 직제 개편이 되면서 자료실에서만 20년 넘게 근무하셨던 나이 많은 분이 상사로 승진을 하면서 힘들어진 거죠.” (참여자 C)
“상급자가 하지 말자고 해서 안 하는 거예요. 지금 부서장 바뀌는 게 더 빨리 옵니다. 그럼 올해는 만들지 말아보지 뭐.” (참여자 B)
“그 사람들은 완전 화석인 거예요. 그 분들이 그렇게 사는 것에 대해서 누구도 터치할 수 없는 거예요. [중략] 부장으로서의 판단력이나 결정을 전혀 안 하시고” (참여자 C)
기록관리 추진에 있어 관리자의 영향력이 큰 상황에서, 기록관리 필요성에 대한 인식을 개선하는 관리자 교육의 효과에 대해 참여자 A와 D는 부정적인 인식을 갖고 있었다. 관리자가 기록관리 필요성을 인식한다고 해도, 기관 내에서 기록관리 업무가 실질적으로 이루어지도록 지원하는 데 의지가 없거나, 관리자가 기관 내 혁신 동력을 추동할 만한 조직 내 영향력이 없는 경우 관리자 교육의 효과는 극히 미미했다.
“자기가 다녀 온 교육 중에 제일 좋았대요. [중략] 그런데 거기에서도 전문요원들 힘드니까 힘 좀 실어주라고 강사가 했대요. 그런데 저한테 OO 업무랑 OO 업무 넘겼잖아요. [중략] 관리자 교육을 갔다와도 소용이 없는 거. 그냥 교육은 교양 교육 받듯이 그렇게 생각하시는 것 같아요.” (참여자 D)
“부서장이 의지가 없고, 그 다음에 기관에서 도와줄 생각도 없고, 그런데 기록관리를 하고 있다는 건 다들 인지를 하고 있어서 그런 이관의 필요성이 있다는 건 알고 있지만, 그들에게도 일인 거예요.” (참여자 A)
조직의 가시적 성과를 보다 더 중요하게 인식하는 관리자의 경우, 기록관리의 필요성을 인식하더라도 기록관리 업무 추진으로 이어지지 않고 있었다. 이에 따라 계량적인 성과 측정이 가능한 정보공개 업무나 가시적 효과가 큰 전시 업무가 더 우선적으로 추진되었다.
“지금 차장님은 성품은 되게 좋으신데 그냥 기록관리에 관심이 없으시고, 그런 것보다 행정 업무가 더 급한 분이라 건강검진, 근무보고 그런 것만 저한테 재촉하시는 편이에요.” (참여자 D)
“저희 팀이 정보공개랑 기록관리가 가장 큰 주 업무인데, 정보공개가 아무래도 외부 민원이다 보니까 팀장님이 특히 거기만 엄청 신경 쓰고 그러세요.” (참여자 F)
“기록관리 쪽 일하다 보면 눈에 안 띄는데 돈은 되게 많이 들거든요? [중략] 저는 기본적인 전시라는 틀을 갖추고 하고 싶은데 차장님은 다 필요 없다고 진열장만 자꾸 갖다 두라는 거예요. 그런데 정말 그렇게는 하고 싶지 않은 거예요. 많이 답답했어요.” (참여자 D)
반면 기록관리 업무는 정보공개에 비해 업무 성과가 비가시적인 측면이 많고, 일의 양을 측정하기 어려운 특성을 갖고 있다고 인식하고 있었다. 이에 관례적으로 법규상 명시된 업무를 수행하더라도 문제가 되지 않는 상황을 답답하게 느끼고 있었다. 특히 참여자 A는 기록정보 서비스를 통해 직접적인 혜택의 경험을 갖는 것은 관리자보다는 실무진이기 때문에 기록관리에 따른 업무 성과를 어필하기가 어렵다고 느끼고 있었다.
“문서로 계획수립하고 진행하고 결과보고를 하면 한 게 되니까. 그걸 지표로 수치화할 만한 게 없으니까 별로 눈에 띄지는 않고 그냥 관례적으로” (참여자 D)
“이관 안 할 수도 있어요. 기록관리 법규만 봤을 때는 업무량이 얼마나 될지 예측하기 되게 어렵다, 일의 양이 참 애매하다, 라는 생각이 많이 듭니다.” (참여자 B)
“저희가 아무리 중요한 기록물을 찾아서 줘도 그게 직접 와 닿는 건 실무진인데, 그들도 그들 일이 바쁘기 때문에 상위권자들에게 건의를 하거나 하는 일이 없고, 상위권자들은 법에 저촉만 안 되면 된다고 생각하기 때문에, 그게 참 어려운 일인 것 같아요.” (참여자 A)
4.2 기록관리 전문직의 핵심 역량
참여자들은 기록관리 전문직이 가져야 할 핵심 역량으로 ‘혁신 역량, 기관별 전문화 역량, 환경 변화에 능동적으로 대응하는 역량’을 공통적으로 주요하게 인식하고 있었다. 기록관리 전문직은 조직 내 업무 관행을 바꿔나가는 혁신 주체로서 각 기관에 맞는 기록관리 체계를 구축하고, 새로운 환경 변화에 능동적으로 대처하기 위한 도구 활용 역량을 지속적으로 키워나가야 할 필요성을 느끼고 있었다. 참여자들의 인식 속에서 발견한 기록관리 전문직의 핵심 역량을 3가지 상위주제에 따라 기술하면 다음과 같다.
4.2.1 업무 관행을 바꾸는 혁신 역량
참여자들은 기관 내에서 그간 관행대로 해오던 업무 방식과 인식을 바꾸는 역할을 수행하고 있었다. 각 기관의 상황에 맞는 새로운 업무 질서를 만들어내는 한편, 그 질서를 유지하기 위한 법적 기반을 마련하고 있었다. 그 과정에서 참여자 B는 기관에 영향을 미치는 규정 간 조응이 되지 않는 문제로 인해, 더 나은 법적 체계를 만드는데 한계를 느끼고 있었다. 또한 참여자 C는 이러한 기관의 업무 관행을 바꾸는 혁신 주체로서의 역할을 수행하기 위해, 기록관리 전문직의 기관 내 직급과 권한의 중요성을 크게 인식하고 있었다.
“전 담당자 선생님께서 문서관리를 몇 십 년 동안 해오셨는데 법령에 의거한 조건은 못 갖추신 거예요. 그만큼 기관이 오래되고, 그 분이 해오셨던 업무 방식에 대한 인식이 뿌리 깊게 박혀 있었거든요. 그런 인식을 전환하는 게 많이 힘들었던 것 같아요.” (참여자 C)
“다 옛날 사무규정인 거예요. 그런 상황에서 다 전체적으로 손 봐야 했고, 기록물관리 부분은 별도로 떼어내서 기록물관리규정을 만들었고 [중략] 여전히 문제가 현행효율규정이 기록물법하고 조응이 안 되는 부분도 있고.” (참여자 B)
“컨트롤하고 설득해야 하는 급인데, 이 직급으로 업무를 추진하기 힘들 것 같다고 생각이 되어서. [중략] 적어도 처음 들어왔을 때 사원 직급으로 인정받고 직급을 높여갈 수 있어야 기관 내에서 기록관리가 제대로 되겠다.” (참여자 C)
참여자들은 기관 내 업무 관행을 바꾸기 위해 끊임없이 혁신 동력을 확보하고자 노력하고 있었다. 그러나 조직 내부의 혁신 동력이 없는 경우 기록관리 업무를 추진하기 어려웠다. 이에 참여자 A는 기관 내부 인력을 재교육하여 기록관리 업무를 담당하게 했을 경우, 기관 내부 혁신 동력을 얻는 데 있어 훨씬 더 많은 한계가 있다고 보았다. 또한 국가기록원 직접관리기관이 아니기 때문에 기관 외부로부터 혁신 동력을 얻는 것 역시 어려워 기록관리 연간 계획조차 제대로 수립하지 못하는 상황에 있었다.
“의도적으로 등록을 하지 않거나, 이관을 하지 않거나, 평가 폐기하는 데 협조해주지 않을 때, 기록관리 총괄부서에서 뭔가 할 수 있는 게 별로 없어요. 협조를 안 해주면 그만이거든요.” (참여자 B)
“잘 되니까 더 잘해봐라가 아니라 잘하니까 이 정도면 됐다 이런 식이라. [중략] 사진 디지털화도 만족도는 되게 놓지만, 이 이상으로 뭔가 하는 건 하고 싶어하지 않아요.” (참여자 A)
“저희도 해보려고 했는데 또 반발을 샀어요, 또 일을 시킨다고. [중략] 기관 내부에서 재교육해서 기록관리요원 자격을 취득하게 하는 건 완전 반대해요. 저도 그래서 기록관리 공부했던 건데, 이게 오히려 발목을 잡더라고요.” (참여자 A)
“사실 저희는 계획이랄 게 없어요. 국가기록원에서 현황조사를 매년 할 때 기안을 올리니까 그때 잠깐 관심이 가서 그럼 뭐 해야 하냐고 물어보긴 하는데, 그 후에는 또 동력이 없어서 사실 저희는 연간 계획 수립은 안 하고 있어요.” (참여자 A)
참여자들은 지속적으로 기관 내외부에서 기록관리 혁신 동력을 확보하고자 하였다. 참여자 A는 유사한 외부 조직의 기록관리 사례를 활용하여 조직 내부를 설득하고자 하였으나, 외부 조직의 기록관리팀이 없어지면서 추동력을 상실하게 되었다. 참여자 E 또한 외부 연구용역 사업을 통해 조직 외부에서 기록관리 추진 동력을 얻고 방향성을 설정하고자 하였다. 이처럼 참여자들은 여러 노력에도 조직 외부에서 효과적으로 기록관리 추진 동력을 얻지 못하여 연구 용역에만 기댈 수밖에 없는 등 많은 한계를 경험하게 되었다.
“저희가 시스템을 바꾸겠다든지 하면, 설명을 되게 길게 해야 해요. 일단 저희 같은 경우 OOO는 어디까지 하고 있는데요? 라는 질문을 많이 받아요.” (참여자 A)
“제일 큰 어려움은 기관 상위권자들의 인식, 저희의 경쟁기관에서 기록관리팀이 없어진 게 정말 타격이 컸어요, 여기는 이렇게 하고 있어요, 여기는 팀까지 있어요, 그게 없어지면서 저희한테도 되게 타격이 컸어요.” (참여자 A)
“그런 거 추진할 때 어려운 게 국가기록원에서 도움 받을 수 있는 것도 아니고 [중략] 도움을 받을 수 있는 방법이 연구용역을 하는 방법밖에 없는 상황인 거죠.” (참여자 E)
참여자 E와 B는 기록관리 담당자가 바뀌더라도, 연속성 있게 기록관리 업무가 이루어질 수 있는 체계를 구축하는 일에 집중하였다. 참여자 B는 경력이 쌓일수록, 기관 내 기록관리 실무에서 더 나아가 조직 내 업무 혁신을 추동하고 상위 결재권자를 설득하는 일에 집중해야 할 필요성을 주요하게 인식하였다.
“한 30년 이후에 내가 없어진 이후에도 누군가는 와서 이 업무를 할 거 아니에요. 지금 내가 잘하고 있는 건가 고민을 하게 되죠. 당장에 필요한 것들 해나가는 것. 하루하루 견뎌나가는 것.” (참여자 E)
“이거는 담당자 개인의 업무, 업무 성실성이 문제는 아닌 거죠. 이 일을 제가 영원히 하는 게 아니잖아요? 누군가 와서 하게 될 텐데 그 사람도 무리 없이 해낼 수 있어야 되는 거잖아요.” (참여자 B)
“후임한테 실무적인 일을 처리하게 역할을 주고, 저는 기록관리에서 기획적인 업무를, 그 후임이 준비하는 것에 대한 컨펌 내지는 기관 내에서 막힌 걸 뚫어주는 그런 역할로 넘어가야 하지 않을까.” (참여자 B)
4.2.2 기관별 전문화 역량
참여자들은 기관별로 상이한 체계 환경 속에서 각 기관의 상황에 맞는 진단을 하고, 그에 맞춰 최적의 체계를 구축할 수 있는 역량을 중요하게 인식하고 있었다. 참여자 A는 기존 분류 체계가 기관에 부합하지 않다는 진단하에, 국가기록원 표준을 참고하되 기관에 맞는 새로운 체계를 구축하는 데 집중하였다.
“분류체계 정할 때 BRM이랑 어떻게든 매칭을 해보려고 그랬어요. [중략] 그런데 이게 일단 저희 쪽에 안 맞더라구요. 그때 참고했던 건 국가기록원 표준을 참고했고, 거기서 뺄 것 빼고 추가하고 해서 일단은 작성을 하고.” (참여자 A)
그러나 조직에 맞는 새로운 체계를 구축하더라도, 해당 체계에 맞게 기록관리를 하는 것은 반복적이고 시간이 많이 소요되는 일이었다. 참여자 F는 “아무도 신경 안 쓰는” 상황에서, 제대로 기록물이 관리되고 있는지 파악되지 않아 불안감을 느끼고 있었다. 이러한 상황에서 참여자 A, D, E 또한 기록관리의 본질적인 기능에 대하여 고민하고 있었다. 전문가로서 궁극적으로 해야 할 일이 무엇인가에 대한 물음은, 곧 기록관리 전문직이 가져야 할 핵심 역량이 무엇인지에 대한 고민으로 이어지고 있었다. 각 기관에서 기록관리 업무가 궁극적으로 가져와야 할 혜택과 효과에 대해 설명하고, 그에 맞춘 역량 개발이 요구되고 있는 상황이었다.
“동일한 업무가 많으니까 이제 업무 단위별로 최대한 보려고 해도 잘 안 되고 힘들고 시간 엄청 많이 잡아 먹어요. [중략] 이관을 다 못 받는 게 관리 차원에서도 불안한 점이 많죠. 제대로 관리되고 있는지 잘 파악이 안 돼요. 지도점검을 하긴 하겠지만 아무도 신경 안 쓰실 것 같아요.” (참여자 F)
“우리 기록은 어디까지인지 그런 고민이 시작된 것 같아요. [중략] 점점 더 데이터가 중요해지고 되게 다양해지고 있어서 그게 제가 궁극적으로 해야 할 일 같은데.” (참여자 A)
“자꾸 인접 업무로 늘리려고 하는 느낌? [중략] 지금은 깊이 있게 가야 할 것 같아요. 예전과는 다르게 기록물 관리업무를 쪼개서 깊이 있게 가야 사람을 추가할 수 있는데, 지금처럼 자꾸 뭔가를 기록관 안에 다 넣는 것은 아닌 것 같아요.” (참여자 E)
“기록관리 스케줄만 따라가도 1년 동안 정말 바쁘거든요. 기록관리 업무가 정말 혼자서 열심히 하면 시간이 한없이 모자라고. 정말 구색 맞추기로 계획 수립하고 결과 보고하면 금방 끝날 수 있는데, 그거는 제대로 한 게 아니죠.” (참여자 D)
4.2.3 환경 변화에 능동적으로 대응하는 역량
참여자들은 새로운 환경 속에서 요구되는 기록관리 업무 범위와 역할에 대해 고민하고 있었다. 이전과는 다른 기법과 도구를 활용하여 업무를 수행해야 하는 상황에서, 새로운 기록관리 업무 역량을 키워나가야 할 요구 또한 높아지고 있었다. 참여자들은 새로운 환경 속에서 각 기관에 필요한 기능을 분석하고, 기존 시스템이나 도구와의 조합을 고려하여 새로운 도구를 활용할 수 있는 역량을 필요로 하고 있었다.
“시대가, 이제 사회가 변한 것 같아요. 그런 요구들이 조금씩 나오는 것 보면. 기록관의 업무가 확장이 되는 거라고 해야 되나? 그래서 검토하면서도 이 방향이 맞나? 맨날 이렇게 좀 의구심이 드는... 이제 10년차 되니까 좀 그런 것 같아요. 어렵네요, 그런 게 다...” (참여자 E)
그러나 참여자들은 환경이 바뀌는 속도에 맞춰 새로운 역량을 개발할 기회를 갖지 못하고 있었다. 이러한 상황에서 참여자들은 “시대에 뒤떨어진다”거나 “머물러 있는 느낌”, “쌓이는 것 없이 계속 답답한” 느낌을 갖게 되었다. 참여자들에게는 새로운 환경 변화에 따른 지속적인 역량 개발 기회가 절실하게 필요한 상황이었다.
“이런 역량들이 조금 있으면 좋을 텐데 10년 동안 한 번도 해본 적이 없어서 그쪽 업무를” (참여자 E)
“좀 시대에 떨어지지 않나 하는 생각도 가끔 업무하면서 느껴요. [중략] 연차별로 계속적으로 보수교육 프로그램이라고 해야 하나, 지속적으로 모든 현장에 있는 사람들한테 업그레이드 해줄 수 있는 프로그램을 좀 했으면 좋겠어요. 시대가 바뀌니까...” (참여자 E)
“RMS도 도입된 지 오래되어서 계속 고장나기 시작했고. 그리고 맨날 듣는 얘기가 구축해놓고 활용이 안 되는. 특수유형 기록은 관리가 안 되니까 계속 업그레이드를 해줘서 동영상도 그렇고 요즘 생산하는 기록물들을 관리할 수 있게 해주면 좋겠어요. 여전히 시스템 자체도 예전에 다 머물러있는 느낌” (참여자 E)
“법률도 많이 바뀌고 환경도 많이 바뀌고. 그런데 그만큼의 성장을 못한 느낌이라서 그게 제일 어려운 것 같아요. 스스로 공부는 한다 해도 뭔가 업그레이드가 안 된 상황인 건데. 국가기록원 교육을 일 년에 한 번씩 갔던 것 같아요. 계속 같은 얘기를 하는 거예요. 뭔가 쌓이는 것 없이 계속 좀 답답하다고 해야 하나.” (참여자 E)
4.3 교육 서비스 방향
참여자들은 업무 환경에 따른 인식 속에서 기록관리 전문직의 핵심 역량을 개발할 수 있는 교육 서비스를 필요로 하고 있었다. 3가지 상위주제에 따라 참여자의 인식으로부터 도출한 교육 서비스 방향을 기술하면 다음과 같다.
4.3.1 업무 혁신을 위해 외부 동력을 확보할 수 있는 기회 제공
소속 부서에 따른 부가적인 업무 수행, 폐쇄적이고 고립된 조직 환경, 관리자에 따라 좌지우지되는 내부의 기록관리 추진력, 기록관리 업무 성과의 비가시적 특성으로 인해 참여자들은 기록관리 전문직이 요구받는 업무 혁신 역량을 발휘하기 어려운 상황이었다. 이에 참여자들은 어떠한 지원보다도, 기록관리 혁신에 필요한 공식적인 외부 동력을 원하고 있었다. 참여자 D와 F는 보다 강제력 있는 외부 감사 형태의 지적이 필요하다고 보았다.
“오히려 비용을 많이 쓰니까 감사의 타깃이 되고, 왜 기록관을 했냐부터 법에 있어서 이렇게 했다, 반드시 해야 했던 것이냐, 이런 것도 하고 너무 스트레스를 받는 거예요. 그래서 제가 너무 답답해서 국가기록원에 질의를 보냈어요. 연구사들이 몰라서 국가기록원에 질의 보내는 게 아니거든요. 공식적인 답변, 근거가 필요해서 보내는 거예요.” (참여자 D)
“처리과 지도점검을 나갈 때 강제력이 있었으면 좋겠어요. 3년에 한 번 돌아오는 감사인데 목록 제출 안 한 부서는 아예 감사 대상에서 제외가 되는 거예요. 감사 끝나고 모이는 자리에서 그 얘기를 차마 못하겠어요. 높은 분들이 많이 오셔서. 담당자들이 국가기록원에 목소리를 낼 수 있는 창구가 없어요.” (참여자 F)
“교육으로는 좀 한계가 있는 것 같아요. 감사가 와서 기록관리 왜 이렇게 안 했냐, 전문요원 업무 분장을 뭐라고 해주는 거죠. 누가 봐도, 기록물관리 하라고 뽑은 사람한테 왜 이렇게 쓸데없는 일을 많이 시키느냐. 이러면 좀 달라지지 않을까요?” (참여자 D)
“중앙부처나 감사 관련 기관에서 한번 지적하면 진짜로 무서워하거든요. 지적 받으면 바로 반영이 돼요. 강제력이 없으니까...” (참여자 D)
그러나 한편으로 강제성 있는 지도, 감사나 평가의 방식이 효과적인 것인가에 대한 의구심도 갖고 있었다. 참여자들은 그러한 강제성이 기록관리 전문직에 대한 평가나 감사로 이어져 부정적인 효과를 가져올 것을 우려하고 있었다. 이에 기록관리 전문직을 보호하고 지원하는 과정 속에서 기록관리 혁신 동력을 효과적으로 확보할 수 있는 방안을 모색하고 있었다.
“국가기록원에서 국무총리실에 얘기할 수 있으면 강제성을 둔다거나, 근데 그게 제 발목을 잡을 일일 거 같긴 하거든요. 그래도 좀 더 지적사항에 대해서는 경영진이 민감하게 반응하기 때문에 강제조항이 있었으면 좋겠어요.” (참여자 A)
“감사도 괜찮은 것 같아요. 전문요원을 겨냥한 감사가 아니라, 기록관리를 잘 안 하는 직원을 겨냥한 감사 같은 거요. [중략] 평가는 결국 전문요원이 많이 힘들어지니까, 구색만 갖춰서 낼 테니까, 그거보다도 상부 기관이 주기적으로 감사와서 전문요원을 좀 도와주는 쪽이 좋을 것 같아요.” (참여자 D)
“국정 감사는 너무 무섭죠. 기록관리 왜 이렇게 안 했냐, 법에서 이렇게 하라고 했는데 이렇게까지 하면 결국 전문요원들만 다치게 되잖아요? 근무 태만이 되어버리니까.” (참여자 D)
“그게 정말 평가라는 방법으로 될까? 저는 어렵다고 봅니다. [중략] 저는 기재부 평가에 기록관리 항목을 넣는 거 반대하는 편이에요. 그렇게 해서 기록관리 업무가 발전되는 게 아니라고 봐서.” (참여자 B)
4.3.2 기관 간 소통 및 공론화를 위한 학습 기회 제공
참여자들은 폐쇄적이고 고립된 조직 환경 속에서 기관 간 소통을 통해 서로 문제를 공유하고 함께 공부해나갈 기회를 필요로 하고 있었다. 참여자 A와 C는 기관별로 처해 있는 상황을 공유하고, 산적해있는 문제를 해결할 수 있는 공동 연구의 기회를 갖고자 하였다. 그러나 업무 중심으로 모임이 조직되지 못하고, 대부분 친목의 차원에서 각자 힘든 상황에 대한 감정 나눔과 하소연이 모임의 주를 이루게 되었다. 이에 참여자들은 각자 고립되어 있는 담당자들이 서로 모임을 통해 주요한 업무 과정에서의 시행착오와 이슈를 나누고, 해결 방안을 지속적으로 연구할 수 있는 기회를 필요로 하고 있었다.
“공부가 되게 많이 필요한 것 같거든요. 실제 지원을 받을 수 있는 데가 없잖아요. [중략] 저희처럼 00쪽 연구하는 기관은 비슷하지 않을까 싶어요. 진짜로 연구를 같이 했으면 좋겠어요. 우리 같은 기관들은 어떻게 해야 하는지 과업을 정해서.” (참여자 A)
“국가기록원은 어쩔 수 없이 큰 카테고리로 나눠서 대상화해서 교육을 하잖아요. 큰 조직, 작은 조직, 교육층도 다 다른데... 그래서 차라리 협회에서 교육하신다고 했을 때, 정말 기관 사정에 맞는 기관 맞춤형의 심도 있는 교육 프로그램을 개발해주셨으면 좋겠다고 생각했어요. 산적해 있는 조직의 문제...” (참여자 C)
“예전에 시험공부 같이 했던 멤버들하고 가끔 연락해서 얘기하는 정도? OOO 산하여도 그 안에서 업무가 다 다른 거예요. [중략] 같은 연구사끼리 이해는 하지만 내가 더 힘들어 배틀(battle)하고 있고. (웃음)” (참여자 D)
“이 사람들이 지금 다 뭐하고 있을까? 그런 부분들이 모임이 있으면 서로 도움이 되는 것도 많이 있을 텐데. 지역 기반으로 친한 선후배들이라든지 연락을 하지만, 그런 거 외에는 별도의 모임이 없어서 조금 아쉬운 것 같아요.” (참여자 E)
참여자들은 기관별로 연구용역을 통해 각자 문제를 해결하려는 노력에서 벗어나, 각 기관의 다양한 소규모 사례들을 공유함으로써 상호 간 벤치마킹이 이루어질 수 있는 소통 환경을 필요로 하였다.
“기관 개별로 용역사업들을 하고 그러더라구요. [중략] 평가·폐기 업무도 관행적으로 지금 하고 있긴 한데, 매년 하는 것도 자신이 없고, 의구심이 들 때도 있고, 감사 나왔을 때 지적되는 정도 밖에는 현재는 없는 거잖아요. 그런 부분들을 같이 얘기할 수 있는 방법들을 좀 찾으면 좋겠어요.” (참여자 E)
“자체적으로 연구해서 대안을 내놓을 수 있도록 해야 한다, 방법론을 제시하는 차원에서만 국가기록원이 역할을 하고, 스스로 할 수 있게 하는 교육 프로그램이 필요하지 않나.” (참여자 B)
“작은 기관 사례가 있으면 좋겠는데, 우린 항상 큰 기관에만 주목하잖아요. [중략] 작은 규모의 기관 중에 벤치마킹할 곳이 없었어요.” (참여자 D)
더 나아가 현장의 목소리가 정책에 반영되는 통로가 부재한 현실 속에서, 공식 행위자 중 하나로서 전문가협회가 현장의 기록관리 전문직이 가진 정책 요구사항을 공론화하고, 이를 정책에 실제 반영하는 것을 지원하는 역할을 수행해야 한다고 보고 있었다.
“현장의 문제점들을 국가기록원에 자꾸 어필을 해주시면 좋겠어요. 우리의 의견을 전달하는 방법이 없어요.” (참여자 F)
“기관 내부에 엄청난 산적해 있는 문제들을 공론화할 수 있는 자리 자체가 없어요. 목소리를 내더라도 힘을 싣기가 어렵고... 교육 이전에 기관 담당자들이 어느 정도 업무를 추진하려면 그 환경이 마련되어야 해요. [중략] 기관 담당자들이 다 혼자기 때문에 혼자서 얘기하는 거로는 진짜 많이 다르고... [중략] 협회 차원에서 목소리 내주시는 게 훨씬 더 기관에는 실질적인 도움될 것 같아요.” (참여자 C)
4.3.3 새로운 파트너십과 실질적인 학습 기회 제공
새로운 환경 변화 속에서 참여자 B는 기록관리 영역을 넘어서서, 다른 영역과의 파트너십을 통해 다양한 관점과 방법을 접하고 연계될 수 있는 기회를 필요로 하고 있었다. 그러나 개인의 노력으로는 새로운 영역과의 교류와 협력이 어려운 상황이었다. 이에 다양한 기록관리 안팎의 영역을 연결하고 촉진할 수 있는 교육 서비스를 필요로 하고 있었다.
“비공공 영역, 그들과의 접점이 거의 없어요, 다양한 기록관리 관련 분야와의 소통과 정보 공유가 필요하다고 생각해요. 이런 게 있다라는 것을 구체적 수준에서 공유할 수 있는 장. 세미나 내지는 라운드테이블보다 한 단계 높은 걸 원하는 거죠.” (참여자 B)
“너무 맨땅에 헤딩, 그건 개별 기관의 담당자가 하기엔 굉장히 어려운 일인 거죠. 개별적인 관심사가 뭔지 알지 못한단 말이에요, [중략] 기록관리적 차원에서 그런 분들과 결합을 해보고 싶은데 어떤 분들을 연락해야 하는지 너무 막연한 거죠.” (참여자 B)
또한 참여자들은 새로운 환경이 도래하면서 변화하는 도구를 활용할 수 있는 방법을 실질적으로 익힐 수 있는 기회를 필요로 하고 있었다. 그러나 도구를 직접 경험하고 익힐 수 있는 학습 기회보다는, 이론 중심의 원론적인 강의 방식을 주로 접할 수밖에 없었다. 이에 기록관리 전문직이 현장에서 필요로 하는 도구 활용 방법에 대해 학습할 기회를 제공하는 보다 실질적인 전문가협회의 교육 프로그램이 요구되고 있었다.
“다양한 툴에 대해선 알 필요가 있는 것 같아요. 그런 걸 알아야 데이터들을 어떻게 해야 할지 어떻게 저장할지, 통계가 다양해져가지고, 그런 교육이 저희 기관에 되게 도움이 될 것 같아요.” (참여자 A)
“그냥 캡쳐 화면으로만 봤지, 그런 걸 직접 들여다 볼 수 있도록 생산 시스템이랑 직접 비교를 해봐야 이 기능이 이 기능으로 올 수 있겠다, 라든지 도식화가 되게 어렵더라고요. [중략] 실제 해볼 수 있는 교육...” (참여자 A)
“실제로 전시하는 기법을 좀 배우고 싶다고. 그런 프로그램이 없어서 답답했어요.” (참여자 D)