<혼자라는 부담감>

자치단체나 중앙행정기관의 기록관은 1인 기록관 체제를 넘어서지 못하는 상대적 ‘빈곤’의 상황을 겪는다(곽건홍, 2014). 면담 참여자들 중 1인 기록관 체제에 놓인 기록전문직들은 인력 부족과 함께 예산 확보의 어려움을 느끼고 있었다. 특히 억 단위 규모의 사업예산은 편성부터 집행까지 모든 과정이 큰 부담으로 다가온다.

“기관에서 저 혼자 기록연구사로 근무하기 때문에 일반적인 행정업무와 기록관리 업무만 하는 데도 되게 힘들었어요. 여러 일을 혼자 하다 보니 도와줄 사람도 없고 업무량이 너무 많아 신규 예산 사업 추진엔 무리가 따르더라고요.” (참여자 K)

“1인 기록관에선 행정 기록관리만 하기도 버겁기 때문에 행정 기록관리에 아주 능숙해야 새로운 사업이나 예산 규모가 큰 사업을 시도해볼 수 있어요. 우리 기관엔 기록연구사가 2명이라 예산 규모가 큰 사업도 계속 추진할 수 있어요.” (참여자 F)

<기록관 vs. 영구기록물관리기관의 사업 추진 환경>

기록전문직이 기록현장에서 느끼는 영향 요인은 근무환경에 따라 차이를 보인다. 영구기록물관리기관에 종사하는 기록전문직들은 비교적 주도권을 가진 상황에서 기록관리 사업을 구상하고 있었다. 영구기록물관리기관에선 다수의 기록전문직 구성과 팀제 운영, 기록관리 본연의 기능에 충실한 예산 사업들을 기획하고 추진하는 것이 가능하다.

“기록관의 기록전문직은 기록관리 업무 70%, 행정업무 30%를 담당한다면, 기록원의 기록전문직은 99% 기록관리 사업에 관해서만 생각할 수 있어요. 오로지 기록관리에 관한 사업만 생각해도 되기 때문에 예산을 계획할 때 재미도 있어요.” (참여자 H)

<정규직과 비순환 보직에 따른 사업 추진 안정성>

비정규직 지위가 예산 확보에 있어 반드시 불리한 입장에만 놓인다고 볼 수 없지만, 채용 형태는 사업을 안정적으로 추진하기 위한 동력으로 작용한다. 통상 2년마다 순환 보직을 하는 행정직 공무원과 달리 중앙행정기관과 지방자치단체 소속의 기록전문직은 비순환 보직으로 근무하며 사업을 장기적이고 안정적으로 추진하는 것이 가능하다.

“기록전문직은 여러 부서의 협조를 받아가면서 해야 하는 업무가 많아요. 예산 확보와 사업 추진에 대한 협조를 얻기가 비정규직 지위에서는 힘든 부분이 있어요.” (참여자 G)

“정규직과 비순환 보직이라는 안정성이 있었기 때문에 새로운 사업을 추진해야겠다는 마음을 먹을 수 있었죠. 임기제였다면 계약 기간이 정해져 있어 운신의 폭이 좁았을 거예요. 그러면 다른 직장에 갈 생각도 했을 테니 이곳에서 예산을 확보해 보자는 생각을 못했을 것 같아요.” (참여자 F)

<승진 체계와 보상 부족에 따른 예산 확보 의지 상실>

기록전문직은 조직 내에서 연구 직렬이나 전문경력직으로 분류되어 별도의 승진 체계를 따른다. 소수직렬로 승진이 어려운 구조 탓에 장기복무자의 사기저하가 나타난다. 노력한 만큼의 보상을 받기 어렵다는 점도 새로운 사업 계획이나 예산 확보에의 의지를 상실하는 요인이 된다. 소수 직렬로 조직의 핵심 관리자가 되기 어려운 구조 역시 사업 추진을 가로막는 요소로 작용한다.

“특수 직렬은 본인이 노력한 만큼의 성과와 보상을 받기 어려운 점이 아쉬워요. 열심히 한다고 돈을 더 많이 받는 것도 아니고 부서장이나 중앙관리자가 될 기회가 상당히 적죠.” (참여자 L)

“기록연구사는 승진이 보장되는 자리가 아니기 때문에 일을 반복해서 하다 보면 ‘고인 물’이 될 수 있어요. 타인이 나에게 보상을 해주지 않더라도 새로운 사업을 고민하면서 스스로 발전해 보상을 받겠다는 의지가 필요해요.” (참여자 H)

<지원 부서라는 한계>

기록전문직에게 공통적으로 발견되는 환경적 제약은 지원 부서에 소속되어 있다는 점이다. 기록전문직의 일반적인 소속 처리과는 총무과, 운영지원과, 행정과 등의 지원 부서다. 지원 부서는 이름 그대로 지원 업무를 담당하기에 조직 내 예산 업무와 가까이 있지 못하고 예산 부서와의 네트워킹이 충분치 않아 예산 확보에 어려움을 겪는다.

“우리 처리과는 지원 부서라고 해서 업무를 지원하는 역할을 해요. 지원 업무 중에서도 기록관리보다 더 중요한 사업들이 많다는 이유로 기록관리 사업은 후순위로 밀리는 경우가 태반이에요.” (참여자 A)

“기록전문직들이 조직 운영에 가까이 있지를 못해요. 기록전문직이 관리자나 팀장인 경우가 거의 없고 되기도 쉽지 않아요. 결정권을 지닌 관리자가 기록관리를 전공한 사람이거나, 기록전문직이 기록관의 관리자가 되어야 예산 확보도 수월하죠.” (참여자 K)

다른 참여자들과 달리, 참여자 N은 예산편성 재량을 지닌 기획실에 소속되어 예산 과정에서 거쳐야 할 절차적 제약이 줄었던 경험을 밝혔다. 참여자 L은 타 부서로의 자유로운 이동과 승진의 기회가 있는 기관에서 기록전문직들이 핵심관리자로 역할을 할 때 굵직한 사업예산 확보가 가능할 것이라고 전망하였다.

“타 부서 사업은 전략기획실과 항상 예산 협의를 거쳤어야 하는데, 저는 당시 전략기획실에 소속되어 기록관리 사업 예산 확보가 수월했어요. 전략기획실 내부에서 기록관리 사업에 대한 목적 합의가 이루어지니까 결재 절차가 줄었어요.” (참여자 N)

“기록관리 실무자가 예산 권한을 더 행사할 수 있는 위치로 올라가는 사례가 많아지면 좋겠습니다.” (참여자 L)

<중앙행정기관과 지방자치단체의 예산 확보 경직성>

중앙행정기간과 지방자치단체는 공기업에 비해 예산 확보의 경직성이 높다. 중앙행정기관에서 근무하는 참여자 A는 현상유지에 급급한 중앙행정기관의 기록관리 현실에 아쉬움을 표하였다. 참여자 F는 COVID-19 위기 극복과 민생 경제 살리기를 위한 지방자치단체의 예산 정책 기조로 사업예산을 확보하기 어려웠던 상황을 회고하였다.

“중앙부처 기록관리의 기본 인프라는 어느 정도 갖춰졌어요. 서고, 기록관, 시스템, 항온⋅항습기 같은 기본적인 시설장비, 인력도 있기 때문에 이젠 크게 달라질 게 별로 없을 것 같아요. 여기에서 한 발짝 더 나가는 사업을 추진하기가 어렵죠.” (참여자 A)

“사업비 320만 원이 필요해서 예산 신청을 했는데 그것마저 코로나 상황으로 받기 어렵게 된 적이 있어요. 지자체에서 지역 주민들에게 지원금을 드리기로 결정이 난 거예요. 320만 원짜리 예산도 잘라야 할 정도로 예산 상황이 좋지 않은 거죠.” (참여자 F)

<공기업의 예산 자율성과 결재 과정>

공기업은 예산 운영의 자율성이 높아 기관의 자체 예산 부족을 경험하진 않는다. 또한, 결재 제도를 팀제로 운영하는 공기업의 경우, 예산결정의 신속도를 높여 사업 추진의 가속도를 올릴 수 있다. 공기업에서 근무하는 참여자들은 예산 부족을 겪는 일보다 사업 추진에 대한 당위성과 근거를 확보하는 일을 더 고심하였다.

“우리 기관은 예산이 부족하다는 느낌을 받은 적은 없어요. 기관에 돈이 없어서가 아니라 사업 당위성에 대한 설득이 안 되기 때문에 ‘굳이 해야 돼?’ 혹은 ‘할 수 있겠어?’라는 얘기를 훨씬 더 많이 들었어요.” (참여자 K)

“‘기안 - 검토 - 결재’의 3단 과정과 다르게 우리 조직은 완전한 팀제여서 2단 결재를 해요. 이 부분이 무척 편하고 수평적이에요. 일반 사기업이 취하는 팀제를 적용하다보니 기안 후 바로 결재를 받을 수 있어요.” (참여자 L)

<상급기관과의 예산 협의 과정>

중앙부처에 소속된 공공기관은 예산 확보 시 상급기관과 기획재정부와의 협의가 모두 필요하다. 상급기관과의 협의가 잘 이루어졌다 하더라도 기획재정부의 심사를 한 번 더 거쳐야 하는 것이다. 또한 지방청에 소속된 기록전문직은 본청 소속 기록전문직에 비해 주력 사업을 추진할 권한이 적다.

“우리 기관은 ○○부 소속 기관이라 자체 예산 확보가 불가능해요. ○○부로 예산이 내려오면, ○○부가 예산을 먼저 가져가고 난 다음에 우리 기관에 예산이 옵니다. 기관장을 설득하고 나면 같은 내용을 ○○부에 요청하고, 그 다음 기재부와도 협의를 해야 하니까 3번의 난관이 있어요.” (참여자 C)

“본부 소속 기록전문직들이 중심이 되어 예산과 관련한 사업 계획을 짜기 때문에 본부에 소속된 저는 처음부터 굵직한 사업을 추진할 수 있었습니다.” (참여자 C)

<기록관리는 핵심 사업이 아니라는 인식과 무관심>

기록전문직들은 기록관리가 비핵심 사업이라는 인식 때문에 예산 확보에 어려움을 겪고 있었다. 한 참여자는 기록관리의 중요성을 인지한 관리자를 만나는 일은 거의 불가능에 가깝다는 말을 남겼다. 참여자 B는 기획재정부 심사 통과 여부를 예산 확보에 있어 가장 큰 난관으로 꼽았는데, 그 이유는 기록관리를 ‘필요 없는’ 예산으로 생각하는 기획재정부의 인식 때문이라고 덧붙였다.

“기관에서 기록관리는 핵심 사업이 아니잖아요. 핵심 사업도 아니고 눈에 보이는 성과를 만들기도 어려워서 ‘기록물이 역사적 가치 때문에 중요해요’라는 당위성만으로는 예산을 확보하기가 설득력이 떨어지죠.” (참여자 I)

“기재부 심사를 통과하느냐 마느냐가 관건이에요. 기록관리 예산은 기관 고유사업예산이 아니기 때문에 우선순위에 올라가기도 힘들고, 심사까지 가더라도 기획재정부의 인식에서도 필요 없는 예산이라고 생각하여 설득이 어려워요.” (참여자 B)

<단체장과 상급자의 사업 추진 의지>

기관의 단체장, 예산 담당자, 부서 관리자가 기록관리 사업의 필요성과 시급성에 공감하는 경우엔 예산편성이 수월하게 이루어진다. 반면 이들을 설득하지 못하면 예산편성은 차일피일 다음 해로 미뤄진다. 참여자 E는 상급자에 기대기보다 상급자에게 기록관리에 대한 중요성을 느끼게끔 하는 것이 기록전문직의 역할임을 강조하였다.

“단체장이 지시한 사업은 설득의 과정이 필요 없어요. 예산을 내려준 거나 마찬가지죠. 기관에서 10년 이상 일하면서 DB 구축 사업을 왜 안 하냐고 물어보는 상급자는 처음 만났는데, 그런 분이 계시면 예산을 쉽게 세울 수 있죠.” (참여자 F)

“상급자가 기록관리에 우호적이냐 아니냐는 전혀 중요하지 않아요. 무관심한 상급자가 오더라도 내가 그를 어떻게 설득하느냐가 중요하지, 누가 오는지를 기다리면서 무작정 바라지는 않아요.” (참여자 E)

<신규사업 추진의 어려움>

기록전문직이 가장 역점을 두는 것은 단연 신규사업예산을 확보하는 일이다. 전통적인 기록관리 업무에 소요되는 예산은 고정비용으로 확보가 수월하지만, 신사업의 예산을 편성받기 위해서는 추가적인 노력이 필요하다.

“기본적으로 일을 안 하겠다고 하면 신규 예산은 하나도 없는 거예요. 예산이 저절로 내려와서 새로운 사업을 하는 게 아니고 사업을 함으로써 새 예산을 따올 수 있는 거예요.” (참여자 D)

“계속사업 예산은 큰 문제가 없는 한 사라지지 않아요. 그렇지만 새로운 예산은 새로운 사업에 대한 필요성을 강하게 어필해야 해요. 기록전문직들이 노력하지 않으면 기본적인 사업밖에 하지 못하고 한 해가 지나가요.” (참여자 E)

<예산 규모에 따른 부담과 절차의 복잡성>

억 단위 규모의 예산은 설득이 어려운 것은 물론, 5천만 원 이상의 예산 사업은 반드시 조달청을 통한 용역사업으로 진행해야 하므로 그 절차가 까다롭다. 한 참여자는 예산 설득에 대한 부담을 덜고 예산 삭감을 방지하고자 2천만 원 이하의 수의계약 사업만을 꾸준히 진행한 경험이 있다고 밝혔다. 그러나 참여자 A는 빠른 예산 확보를 위해 수의계약의 필요성에 공감하면서도, 공정성 문제에 대한 국회의 지적사항 제기를 우려하였다.

“소규모 예산은 눈에 잘 띄지 않지 않거든요. 액수가 클수록 설득 과정이 힘들잖아요. 예산이 깎일까 봐 계속 몇 천만원의 수의계약 수준으로 유지한 면도 있었어요. 수의계약 진행 시 위탁업체도 제가 선택할 수 있고요.” (참여자 E)

“수의 계약을 하면 예산 따기가 편리한 면이 있지만 왜 경쟁계약이 아니라 수의계약으로 했는지에 대한 국회 지적과 그에 따른 자료 요구가 엄청 많아요. 수의계약이 타깃(target)이 되어 사업 추진의 피로도를 높일 수 있죠.” (참여자 A)

기록관 건립 사업과 같은 대규모 사업예산을 확보하기 위해선 기록전문직의 큰 결심과 용기가 필요하다. 특히 예비타당성 검토대상 사업은 넘어야 할 산이 많아 기록전문직들에게 부담으로 작용한다. 참여자들 중 기록관 건립 경험이 있는 기록전문직들은 예비타당성 조사를 면제받을 수 있는 선에서 예산을 확보하였다.

“예산이 200억을 넘게 되면 사업타당성 심사가 추가되어 사업 추진이 더뎌질 수 있고, 빨리 운용 계획을 내지 않으면 국고로 환수될 가능성이 있어요. 이런 일을 방지하기 위해 200억을 넘지 않는 선에서 예산을 확보했어요.” (참여자 C)

<사업 결과에 따른 차기 사업에의 긍정적 영향>

예산 사업을 완료한 후의 결과나 성과는 차기 년도 사업을 계획하고 예산을 지속적으로 확보할 수 있는 동력이 된다. 특히 공모사업의 성과는 차기 공모사업 지원 시 유리한 가점 요소가 된다.

“제가 시군에 있을 때 예산을 들여 서고 리모델링 사업을 했어요. 인프라 조성을 잘 하면 직원들이 기록관리를 바라보는 시선도 달라지죠. 사업이 잘 완료됐을 때 그다음 새로운 사업을 추진하는 데에 도움이 되고요.” (참여자 H)

“우리 군이 예전에도 국비 사업예산을 따낸 뒤 사업을 성공적으로 해냈다는 인식이 있었어요. 공모사업 주관부처에서 우리 군을 좋게 생각한 덕분에 선정을 해준 것도 하나의 이유 같아요.” (참여자 F)

<기록물관리기관 건립 전후의 예산 확보>

참여자 I는 독립적인 기록물관리기관 건립 계획을 확정해 준공을 앞두고 있다. 시설 예산을 확보했기에 앞으로 기록물관리기관의 고유 사업을 본격적으로 추진할 수 있을 것이라는 기대감도 가지고 있다. 하지만 기록물관리기관의 준공과 개원이 이루어진 이후라고 해서 관련 예산 확보가 더 수월해지는 것은 아니다.

“준공까지 몇 년은 더 남았거든요. 기록관 오픈 전에 미리 시스템 개발사업도 해야 한다고 얘기하면 예산 담당자, 기재부, 국회에서 이렇게 물어요. ‘기록관 건물 지어지려면 아직 멀었는데 왜 지금 이 사업을 꼭 해야 해요?’라고. 기록관 시설, 장비, 전시, 서비스 사업에 필요한 예산을 요구하면 예산 부서에서는 이르다고 판단하죠. 필요성과 시급성 중심으로 사업을 검토를 하다 보니 기록관 건립이 확정됐다고 해서 관련 사업예산 확보가 쉽다고 얘기할 순 없어요.” (참여자 I)

“시설 설립까지는 기관장의 의지가 작용했는데 설립 후에 기관장이 새로운 분으로 바뀌었어요. 기록의 인식이 없는 상황에서 건물만 만들어진 거죠. 기록관리 인식이 낮았기에 콘텐츠를 채우기 위한 예산 확보도 수월하지 않았어요.” (참여자 H)

<기록관리 평가⋅합동평가⋅경영평가>

국가기록원에서는 공공기록물법 제9조와 같은 법 시행령 제63조에 따라, 2008년부터 각 공공기관의 기록관리 운영성과를 평가하고 있다. 신규 예산 확보가 어려운 중앙행정부처의 경우, 국가기록원의 기록관리 평가기준이 예산을 받을 수 있는 법적 근거로 작용해 예산 확보가 수월해진다는 의견이 많았다. 기록관리 평가요소가 포함된 정부 합동평가를 받는 지방자치단체에서도 평가 제도가 유효하다고 이야기하였다.

“‘기록문화 조성’이라는 평가지표와 기록관리시스템 구축에 관한 평가지표가 정부합동평가사항에 포함되어서 설득 근거로 활용하기 좋았어요. 시스템 구축을 독려하는 공문이 내려왔고 그 덕분에 관련 예산을 설득하기가 편했죠.” (참여자 E)

반면 공기업의 경우 국가기록원의 기록관리 평가에 부정적인 의견이 더 많았다. 한 참여자는 국가기록원의 평가가 공기업 조직 안에서 큰 위상을 차지하지 못한다고 밝혔다. 이러한 점은 공기업에서 기록관리에 대한 구속력을 낮춰 기록관리 사업의 당위성 설득을 어렵게 만드는 요인으로 작용한다. 공기업에서는 국가기록원 평가제도보다 ｢공공기관의 운영에 관한 법률｣ 제48조에 따른 경영실적 평가가 예산 확보에 더 큰 영향력을 미친다.4)

“RMS 도입할 때 ‘이 시스템이 왜 필요한데?’라는 질문을 받았어요. 지자체, 중앙행정기관은 상급기관의 도입에 맞춰 강한 구속력이 연동되어 작용하지만, 공기업은 민간 회사와 유사해 그 구속력이 달라요. 우리 기관에선 국가기록원의 권고와 계획보다는 기관의 정보화 계획이나 직원들의 업무 개선 등에 초점을 맞춰 예산을 설득하는 게 더 나아요.” (참여자 K)

“경영평가 항목 중 윤리경영을 위한 투명성 확보 방안으로 기록관리를 잘해야 한다는 점을 쓰면 평가 점수에 영향을 미쳐요. 기관 경영평가에 따라 성과급이 달라지니 점수에 도움이 된다고 하면 예산 부서의 협조도 높아지고요.” (참여자 L)

<사회 트렌드와 정책 이슈>

동일한 사업이라 하더라도 추진 시기, 정책 흐름, 사회 이슈에 따라 예산 확보 결과는 달라질 수 있다. 정부와 대통령의 정책의지는 정부예산의 결정 과정에 큰 영향을 주는 요인으로, 선거 공약과 관심 사업을 이행하기 위해 예산에 절대적 영향력을 행사한다(장연수, 2000). 참여자 N은 정부의 역점 사업과 국정 과제 등에 기록관리 내용이 포함되면 ‘시어머니’와 같은 존재가 생겨 예산편성에 영향력을 미친다고 이야기하였다.

“4차 산업혁명이라는 이슈가 없었다면 관련 사업예산을 따기 어려웠을 거예요. 예전에도 같은 사업을 제안한 적이 있었는데 당시에는 조직에서 그런 어려운 걸 왜 하려고 하느냐고 했어요. 그때는 얘기해도 말이 안 통한 거죠. 그런데 정부가 4차 산업혁명 관련 산업을 육성하고 드라이브를 거니까 해당 사업이 정책 관련 성과로 연결되더라고요.” (참여자 L)

“2017년 문재인 정부가 출범하면서 국정 100대 과제에 정보공개 투명화, 기록관리 기반 강화에 관한 내용이 있었어요. 서울기록원 개원 전 박원순 시장이 선언한 내용도 있었기 때문에 정부와 시 차원에서 기록관리에 대한 요구사항이 있었다고 봐야겠죠. 그래서 사업예산을 확보할 때 ‘시어머니’ 같은 존재가 생긴다고 대외적인 변화를 부각시켰어요.” (참여자 N)

<국민 요구와 거버넌스>

현재 기록관리 사업예산의 확보 과정은 대부분 기록전문직이 공급자적인 입장에서 예산을 요구하는 구조이다. 연구 참여자들은 기록관리 사업예산 확보에 있어 가장 설득력 있는 근거는 시민과 사회가 필요로 한다는 점이라고 이야기하였다. 이를 위해서는 시민들의 적극적인 의식과 대국민 수요를 파악할 수 있는 소통 창구가 필요하다.

“시민을 위해 필요한 사업이라고 공감했을 때 예산을 요구해야 받아들이기 쉽잖아요. 심지어는 민원인의 지적 사항을 사업 추진 배경으로 삼는 게 객관적 근거가 될 수 있어요.” (참여자 E)

“거버넌스가 예산에 반영되는 구조로 가야 해요. 시민의 참여와 요구로 예산 계획이 수립되는 방식이죠. 지금은 단순히 공공기록물법에 있으니까 혹은 우리(기록전문직)가 생각하기에 필요하니까 사업을 추진하는 구조거든요. 앞으로 기록물 관리기관이 서비스 영역으로 사업을 확장하려면 거버넌스가 반영되는 구조가 필요해요.” (참여자 J)

예산 확보의 정당성을 입증할 각종 계량 자료 등을 첨부하면 예산 확보에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 사업 기획안 작성 과정에서 명확한 근거와 데이터를 구체적이고도 가시적으로 제시하는 것이 중요하다. 사업비가 클 때 비용과 편익에 대한 자료를 강조하는 방법, As-is(현재의 업무 분석)와 To-be(미래에 개선될 업무)를 비교하는 방법 등이 그러한 예다.

“기록관 건립을 위해 100억 가량의 예산을 따내야 했습니다. 전국 모든 지사의 문서고 평수와 지가를 조사해 데이터화했어요. 예를 들어 서울 강남구 지사에 있는 문서고 1평당 실거래가를 1억이라고 한다면, 문서고 10평에 10억입니다. 이렇게 땅값을 계산해, 새로운 기록관을 건립했을 때 얻을 경제적 절감 효과를 제시했습니다.” (참여자 M)

“사업 근거 마련 시 구체적으로 어떤 부분이 직원들의 업무에 장애가 되는지를 살펴요. 기록 열람 빈도를 추출하거나 직원들로부터 불편함을 느낀 사례(as-is)를 수집하고 이를 개선했을 때 어떤 좋은 점(to-be)이 있을지를 비교해 제시해요.” (참여자 K)

참여자 F는 지자체 자체 예산을 확보하기 어려운 상황에서 정부 각 부처와 도가 주관하는 공모사업을 돌파구로 삼았다. 창의적인 사업 기획안을 구성해 정부부처의 공모사업비를 확보한 것이다. 공모사업 공고는 한국지능정보화진흥원(NIA) 웹사이트 내 알림마당에서 확인하거나, 조직 내 공모사업을 관리하는 기획담당관실(또는 기획예산과 등)에 공모사업 현황자료를 요청하는 방법이 있다.

한편 참여자 M은 사업 아이디어를 적극적으로 기획하여 세계기록총회 행사 관련 예산을 확보한 경험이 있다. 기관 성격에 맞는 기록 콘텐츠를 기획한 것이 대내외적으로 좋은 반응을 얻어 차기 기록관리 사업예산을 확보하는 데 밑거름이 되었다.

“○○부에 채택될 기획안을 만들어야 했기 때문에 ‘농촌’을 이야기하기로 했어요. 우리 지자체는 도농복합도시거든요. 사업공모명 앞에 ‘농촌을 기록해요’를 붙였어요. 심사를 받을 때도 기록이 있어야 농촌다움이 무엇인지 알 수 있고, 결국 농촌다움도 복원할 수 있을 것이라고 생각했어요. 그래서 농촌기록을 만들어보자고 설득했죠.” (참여자 F)

“우리 기관의 기록관리 부스를 어떻게 홍보할지 사업 아이디어를 고민했거든요. 당시엔 예산이 없는 상태라 예산도 임시로 잡아놨었어요. 그때 사업 콘텐츠를 기획했는데 ‘통일에 대비하는 기록관리’, ‘역사 기록으로 콘텐츠 만들기’, ‘드론 영상 촬영’ - 이렇게 총 3가지 아이디어를 제안했어요. 이사회에 보고하고 발표했는데 아이디어가 좋았는지 예산 통과가 된 거죠.” (참여자 M)

“예산을 읽고 쓸지 모르면 해당 조직인이 아니다”(Key, 1940)라는 명제가 있다. 예산 환경에 대한 이해를 기초로 예산을 계획하고 집행할 줄 아는 능력이 필요한 조직인에 기록전문직도 예외는 아닐 것이다. 민간기록관리업체 근무경력이 있는 참여자 M은 철저한 예산 수립이 예산 확보 과정에서 필수임을 역설한다. 참여자 L은 예산 관련 문서를 열람해 조직의 예산 규정, 사업 발주 관련 업무 지침 등을 반드시 살핀다. 기록전문직의 권한 중 하나는 기록 열람과 검색 능력이다.

“기록전문직은 예산을 쓰는 일에 대해 처음부터 끝까지 완벽하게 알아야 합니다. 기록전문직이 산출내역서도 제대로 못 만든다면 다른 사람을 설득할 수 있을까요? 머릿속에 시뮬레이션을 여러 번 돌려야 조직도 설득할 수 있어요.” (참여자 M)

“기록을 열람, 검색할 수 있는 능력은 기록전문직의 특수한 권한 중 하나입니다. 예산 관련 문서를 많이 보면 도움이 되죠. 예산서 작성하는 것도 기록관리시스템에서 검색해 공부하고요.” (참여자 L)

면담 참여자들은 예산 확보 시 가장 중요한 단계로 중장기 계획을 꼽았다. 중장기 계획에 근거해 연간 업무계획과 세부 과제를 설정한다. 참여자 M은 기록현장에서 활동하는 선배로서 신규 인력 채용에 대한 목표를 가지고 중장기 사업계획안을 준비하였다. 그가 세워둔 치밀한 계획은 4년 후 그 효력을 발휘할 수 있었다.

“4년 전 기록관 건립 계획안에 기록물관리전문요원 1명을 추가 채용해서 관리하겠다는 내용을 한 섹터에 넣어놨어요. 사람들은 4년 뒤에 기록연구사를 채용을 하는 일엔 관심이 없단 말이에요. 당장 몇 십억의 예산이 기록관에 들어가는지 안 들어가는지가 더 중요하지, 연구사 1명을 더 뽑는다는 계획에는 눈길이 안 가는 겁니다. 그런데 4년 전에 써둔 단 몇 줄의 채용 계획이 비로소 힘을 발휘하는 거예요. 당시 계획안 내용을 근거로 4년 뒤 신규 채용도 이뤄냈습니다.” (참여자 M)

양경숙(2009)은 예산을 확보하겠다는 의지를 갖고 각 부처의 예산담당관이나 중앙예산기관의 예산사정관, 의회 심의과정의 의원들을 지속적으로 찾아다니는 ‘발품 팔기 전략’에 관해 소개한 바 있다. 면담 참여자들의 이야기에서 공통적으로 강조되는 것은 끊임없이 실행하는 의지와 추진력이었다. 예산이 늘 풍족한 조직이나 기관은 없다는 점에서, 참여자들은 예산 확보에 있어 걸림돌이 되는 환경적 제약을 의지와 추진력으로 극복하고 있었다.

“재정이 풍부한 곳은 없어요. ‘재정 비율이 나빠서 아무것도 못 해’라고 생각할 수 있고, 재정 자립도가 높음에도 일하기 싫어할 수 있죠. 제가 있던 곳은 시에서 지방 재정률이 가장 낮은 군 중 하나였지만 예산을 잘 딸 수 있었어요. 환경이 뒷받침해주지 않아서 예산을 못 따는 것은 저 스스로 직무유기가 아닐까 하는 반성을 하곤 합니다.” (참여자 H)

“열의를 가지고 예산을 계속 올리는 거죠. 예산은 계속 올리는데 사업 우선순위에서 밀리니까 어느 순간 팀장이 미안했는지 그중에서 한 번은 통과시켜 주더라고요.” (참여자 D)

“당시에 예산 담당자가 사업 관련 자료를 다음날 바로 가지고 오라고 했는데, 그런 말을 들으면 무조건 밤을 새서라도 작성해서 가져갔어요. 그리고 상위기관 예산 담당자를 문이 닳도록 쫓아가 이 사업이 왜 필요한지를 몇 번이고 얘기했어요. 담당자가 소리를 지르며 모멸적으로 반응한 경우도 많았어요. 오지 말라는데도 찾아가니까 짜증도 내고 신경질도 내고 ‘올해는 안돼요. 내년에 오세요’라고 했죠. 사업 필요성과 타 기관 사례를 담은 자료를 파일철로 만들어 가기도 하고 그 담당자를 아는 사람이라도 있으면 연줄을 이용해서라도 한 번이라도 더 보려고 했어요. 그렇게 하니까 정말 못 딸 것 같던 예산도 딸 기회가 오더라고요. 연말에 갑자기 사무관으로부터 국회에 남은 예산 7억 원이 있다고 연락이 온 적이 있어요. 그날 저녁에 바로 자료를 제출해 예산을 편성 받은 이례적인 경험도 있어요.” (참여자 C)

참여자들에 따르면 예산 설득이 어려운 경우, 예산 없이 기록전문직들이 직접 시범사업을 진행한 뒤 그 결과를 토대로 내년도에 동일 사업에 대한 예산을 마련한다. 하지만 이와 같은 비예산 시범사업을 진행하는 데에는 기록 전문직들의 노고와 피로감이 뒤따른다.

“우리 기관 같은 경우는 예산을 그냥 주지 않아요. 시범사업을 먼저 한 뒤에 예산 요구를 해왔어요. 예산 없이 직원들이 몸으로 뛰면서 시작하는 거죠. 작년에 직접 해봤더니 추가로 이 정도의 예산이 더 필요하다고 전달해야 예산 확보가 더 쉬워져요.” (참여자 J)

“저는 예산이 없으니 ‘제가 몸으로 때우겠다’는 식이었어요. 도서관에 가서 민간기록수집과 관련한 교육도 하고, 대학교에서 기록물 관련 인문학 강연과 체험을 제공하는 프로그램도 진행하고 … 교육을 하러 엄청 다녔죠. 열심히 하는 것이 보였는지 그 다음 해에는 민간기록 관련 사업으로 2천만 원의 예산을 확보할 수 있었어요.” (참여자 E)

기록전문직은 조직 안에서 내부구성원들의 고충을 기록관리로 해결해주며 전문성을 인정받고, 기록관리 사업의 필요성에 대한 공감대를 형성하고 있었다. 기록관리 업무가 귀찮은 일이 아니라 직원들의 업무에 편리함을 주는 일임을 체감시킨 것이다.

“기관에 처음 왔을 때 기록물 전수조사를 가장 먼저 했어요. 그러고 나면 직원들도 기록을 찾기가 쉬워지죠. 그리고 기록물이 쌓여 있던 기존 문서고를 비워 직원들이 바라던 휴게실이나 탈의실로 탈바꿈했어요. 직원들이 좋아했죠. 기록 관리 사업을 하면 직원들이 편해진다는 인식이 생긴 거예요. 덕분에 새로운 사업에 대한 예산 확보에도 협조적인 분위기가 형성됐죠.” (참여자 M)

기록전문직들은 조직 구성원들과 원활한 관계를 유지함으로써, 예산 설득에 대한 조력자를 얻는다. 이는 인적 네트워크를 통해 혼자 힘으로 해결하기 어려운 예산 문제를 극복하려는 노력이다. 인적 네트워킹은 기록관리 사업을 원활하게 추진할 수 있는 동력임과 동시에 구성원들로부터 기록전문직으로서의 존재를 인정받는 행동양식이다.

“기획과 설득 능력이 아무리 좋아도, 상급자와의 신뢰 관계가 있어야 해요. 기록관리만 중요하다고 다른 업무를 소홀히 하면 그것도 안 되거든요. 제가 군에 있을 때 민간기록물 수집사업으로 5억 예산을 요청 드렸는데 계장님이 ‘내가 계장으로 있는데 그 돈을 못 받으면 안 된다’고 하면서 저를 데리고 의회에 가서 설득을 해주셨어요.” (참여자 H)

“예산서 작성 전에 물밑작업을 좀 해요. 내년에 이런 사업할 건데 예산을 받아야 한다고 예산 부서에 혼자 얘기하는 것보다, 다른 부서의 지원사격을 받아 같이 힘을 합쳐서 이게 필요한 사업이라고 설득하는 게 좋거든요.” (참여자 L)

기록전문직은 조직에 기록관리 문화를 강제할 수 없다는 것을 알게 되면서 구성원들과의 식사, 술자리, 동아리 활동 등을 통해 관계성을 정립한다. 관계 형성 시 기록관리에 대한 필요성을 꾸준하게 인지시키고 기록관리 인식 변화를 위해 능동적으로 행동하는 것이다.

“기록관리를 강제한다고 해서 될 것 같진 않았어요. 제가 출신 지역이 달라 초반에 동아리를 5개씩 들어서 활동했어요. 친해진 사람들이 생기면서 업무 도움도 받고, 홍보팀에서 500만 원 예산을 빌려와 아카이빙 사업도 해봤어요.” (참여자 F)

“직원들과 밥도 먹고 술도 먹고 같이 놀고 그런 시간을 많이 가졌어요. 시간을 많이 보내게 되니까 친해지기도 하고요. 그러면 제가 직원들에게 ‘기록이 중요하다’고 조금씩 세뇌를 시킨다고 할까요?” (참여자 D)

기록전문직은 주로 모기관의 예산 담당자에게 사업 타당성을 호소하지만, 상급기관이나 국회의 힘을 빌려 예산을 확보하기도 한다. 모기관에서 예산 확보가 결정된 사안이라 하더라도, 중앙예산기관이 끝까지 수용을 거부하면 예산을 반영시킬 수 없기 때문이다. 이처럼 기록전문직은 ‘윗선 타기’ 노력을 통해 경제부처나 중앙의 담당자들을 지속적으로 찾아다니며 사업의 타당성을 설명한다.

“(건립)사업을 추진하다 보니 비용이 70억은 더 필요하겠더라고요. 우리 기관은 부처 소속기관이어서 예산을 확보할 때 상급기관과 기재부 두 곳의 승인이 필요해요. 증액 신청을 위해서 국회와 기재부에 계속 찾아가 설득했어요. 기재부를 설득하고 나니까 기재부의 지시 덕분에 상급기관에서 적극적으로 움직여주기 시작했어요. 상급기관 한 단계를 건너뛰고 윗선을 탄 거죠. 이뿐만 아니라 기관 내 신축준비위원회라는 걸 만들었어요. 위원회에 차장님과 부장님을 포함시켜서 심의사항이 생기면 계속 보고를 드렸어요. 조직 공문과 조직 흐름을 보니 건물을 신축할 때 위원회를 만든 사례가 있더라고요. T/F팀만으로는 국장님 선에서 보고가 끝나버려서 더 윗선에게 전달할 기회가 없었어요. 예산 결정권자에게 말할 수 있는 통로를 위원회 형태로 만든 겁니다.” (참여자 C)

기록전문직은 조직 구성원들과의 관계 맺기를 통해 새로운 예산 정보를 얻기도 한다. 예산 담당관이나 예산 경험이 많은 상급자를 통해 가용 가능한 예산 정보를 획득하거나 예산편성 경험을 공유받는다. 참여자 E와 F도 기관 내 상급자를 통해 예산 관련 정보를 얻게 된 경험을 밝히며 네트워킹의 중요성을 강조하였다.

“평소에 친분이 있는 기획부서의 과장님과 사업 이야기를 해오던 참에 ○○부 공모사업이 있다는 걸 알게 됐어요. 과장님은 예산 경험도 많고 그간 업무적으로 의논을 드려 와서 기록관리에 대한 이해도 있는 분이었거든요.” (참여자 F)

“네트워킹이 중요하다는 생각이 들었던 때가 ‘예산 항목 조정’이라는 걸 처음 알게 된 재작년이었어요. 1천만 원의 예산을 세웠는데 실제론 800만 원에 사업 계약을 하게 돼서 200만 원이 남은 거예요. 남은 예산은 반납하는 줄 알았는데 다른 팀과 협의해 남은 예산을 기록관리 사업에 쓸 수 있더라고요. 새로 오신 팀장님의 정보로 저도 처음 알게 됐어요.” (참여자 E)

기록전문직은 구성원들과의 관계 맺기 외에도 다른 기록전문직들과의 만남을 통해 예산 확보 경험을 공유한다. 사업 기획과 예산 확보 노하우를 얻고자 동종업계 종사자들과의 모임을 가지며 업무 이외에 자신의 시간과 노력을 투자하는 것이다.

“우리 시군에서 결성한 기록관리 협의체를 통해 다른 기록전문직들과 네트워킹을 합니다. 어떤 사업을 하는지, 예산을 어떻게 땄는지 물어보면서 도움을 주고받아요. 그리고 인접한 지역의 기관들이 함께 지원하면 가점을 주는 국비 공모사업이 종종 있어요. 현재는 코로나 상황으로 협의체 운영이 어렵지만 여건이 좋아지면 국비 공모사업을 함께 계획하자고 얘기합니다.” (참여자 F)

참여자 L은 평소에 사회 이슈나 사건을 관심 있게 살피다가, 사업 트리거(trigger)가 될 만한 근거를 타이밍에 맞게 강조해 예산을 확보할 수 있었다고 이야기한다. 이때 사전조사와 준비성은 물론, 근거를 시기적절하게 활용해 예산을 요구하는 기민함도 필요하다. 많은 기록전문직들이 담당하는 정보공개청구 업무는 국민의 일상생활과 밀접한 직접적 행정서비스이기에, 이 업무의 수행은 사회 흐름을 읽을 수 있는 우연한 계기가 되기도 한다.

“사업 트리거가 되는 사회 이슈나 사건은 항상 있어요. 기록관리 고유 목적을 위해서 예산을 달라는 건 실효성이 없어요. 타이밍에 맞춰서 다른 근거를 꼭 끼워야 해요.” (참여자 L)

“내년에 추진할 생각이던 점자 변환 솔루션 사업예산을 올해 빠르게 확보한 계기가 점자법 개정안 시행5)이었어요. 정보 공개업무를 하면서 시각장애인들이 점자로 된 문서를 요구하는 빈도수가 많아졌거든요. 국회 요구 자료에도 점자법 관련 사항을 점검하는 질의가 오기 시작해 올해 사업으로 빨리 추진하기로 했어요. 이때 사회 변화의 트리거를 설득 근거로 활용한 거죠.” (참여자 L)

단체장의 공약 사업으로 내려온 정책 사업을 기록관리 사업과 연계해 한 단계 더 발전시킨 사례도 찾아볼 수 있다. 참여자 G는 공약 사업과 접목 가능한 기록관리 서비스를 사업에 추가적으로 포함시켰다. 단체장의 관심 사업을 더 발전시켜 기록관리 사업과 연계해 추가적인 사업예산을 확보하였다는 대목에서 그의 전략적 사고가 엿보인다.

“단체장 공약 사업으로 정보소통광장 홈페이지를 만들라는 지시가 내려왔습니다. 이 홈페이지를 어떻게 만들까 고민하는 과정에서, 정보소통광장 홈페이지만 만들기에는 아쉬움이 있었습니다. 그래서 정보소통광장 홈페이지를 기획할 때 기록관 홈페이지, 웹 아카이빙 시스템 그리고 시청각기록물 디지털화까지 포함시켰어요. 원래 잡혀 있던 예산인 2억보다 예산 규모가 2배 이상으로 더 커지긴 했지만, 단체장의 관심을 받아 사업을 발주할 수 있었습니다.” (참여자 G)

타기관의 사례를 조사해 사업예산의 설득 근거로 활용하는 벤치마킹은 기록전문직들이 보편적으로 구사하는 방식이다. 인근 지자체의 기록관리 사업 현황이나 추진하고자 하는 사업과 유사한 종류의 사업들을 조사해 근거 자료로 이용하는 것이다. 참여자 G는 신규사업의 예산 확보를 위해 다양한 아이디어와 우수 사례가 나오길 기대하고 있다.

“제가 속한 조직과 유사한 기관 사례를 나라장터에서 조사해 설득 근거로 활용합니다. 예를 들어 A 기관은 몇 년도부터 해당 사업을 추진하였고 B 기관은 이 정도의 예산으로 진행하였는데 우리 기관만 추진을 못하였다는 내용을 넣어요.” (참여자 I)

“제가 기록관리 조례 제정을 추진할 때만 해도 2개 기관 외에는 조례를 가진 곳이 없었는데 몇 년 사이에 굉장히 많아진 걸 보고 놀랐습니다. 한두 군데에서 새로운 아이디어가 나오면 다음 주자들이 벤치마킹해 확산시킬 수 있어요.” (참여자 G)

예산 확보에 있어 가장 큰 무기는 추진하려는 기록관리 사업이 법과 제도에서 의무사항으로 규정된 업무임을 강조하는 것이다. 그러나 공공기록물법 상의 법적 필수 사업을 이미 이행한 기록물관리기관들이 많아졌기 때문에 새로운 사업에 대한 법률적 호소에 더 이상 기대기 어렵다고 밝히는 참여자들도 있었다. 법적 강제성 외에도 기록관리와 관련한 낮은 기관평가 점수, 기록물 분실⋅방치 등의 감사 지적 사안 등이 사업예산 확보의 근거가 된다.

“기본 법률과 기록물 관리 규정을 조사해요. 예를 들어 법에서 요구하는 항온항습 설비가 어떻게 되는지 살펴보고 가장 취약한 점을 뽑아 과제의 우선순위로 세우는 거죠. 예산이 필요할 때 반드시 해야 하는 법정 필수 사업임을 강조해요.” (참여자 N)

“국회에서의 지적사항이 사업예산 확보에 큰 힘이 되기도 해요. 기관에 시각장애인용 안내 점자판이 없다는 걸 지적받고 이를 개선하려고 예산을 확보했어요. ‘국회에서 지적 받았어요’라는 말 한 마디가 예산 담당자에게 확실하게 와 닿죠.” (참여자 I)